住房公积金简报（2010年第4期）

    我中心积极探索海南住房公积金管理发展新思路、新模式，组织考察组赴常州、杭州考察调研，调研活动积极有效，两市的创新做法和先进经验都使我中心深受教育和启示。
　　一、常州杭州住房公积金管理的经验和特点
　　（一）常州
　　1．绩效工资积极有效。常州2003年开始对在编职工实施绩效考核办法，启用绩效工资制。2008年开始，绩效工资对象纳入聘用职工，类似给银行支付手续费方式划转工资给劳务派遣公司，从归集手续费中按0.05%支付。
对中心的考核，由财政局、人事局负责。考核的主要指标：归集增长率占70%，增值收益率占30%。工资的内部结构：档案工资占42%，绩效工资占58%。绩效工资同工资挂钩系数0.5-0.7，避免绩效工资部分过高。
　　2．常州将用于公积金缴存人的工作费用列入成本。江苏省财政厅发文，以下事项可列入成本，计入其他科目：归集手续费（包括扩面工作的费用）、信息系统建设费、宣传费、电子设备维护费。即属于为公积金缴存者服务的费用列入成本。
　　3．常州将归集扩面工作交给商业银行负责，公积金中心进行考核。常州中心面对人手少，工作量大的实际情况，将扩面任务交给银行。中心对银行进行考核，完不成扩面指标的银行，取消受托资格，停止受托业务。根据新增人数完成情况支付归集增人扩面专项奖励费。具体人数根据每年情况另行确定。归集奖额度为40元/人。当年归集额的0.25% 作为奖金。扩面奖励直接给单位，由单位出收据，中心付现金。也可以直接给个人现金。付银行的归集手续费为归集额的0.5%。
　　（二）杭州
　　1．就个贷工作对承办银行进行考核。杭州中心实行“四家”合同，即借款人、银行、中心、担保人共同签署合同。抵押权人是中心。贷款额度，个人50万元，夫妻双方80万元。个贷作公证，但取消保险。杭州中心个贷工作最有特点的是，对承办银行进行考核。中心对各委贷银行公积金个人住房贷款实行综合目标管理考核。考核主要内容分为贷款发放规模、逾期贷款控制率、贷款管理规范化三方面。中心支付当年委贷利息收入2%的委贷手续费，其中优秀等级另给予适当存款激励；考核等级为不合格的，中心将视具体情况扣减委贷手续费。
　　2．杭州中心从本单位实际出发，设计以中心为数据管理主体的信息系统框架结构。2004年开始，杭州中心重新进行业务梳理，提需求。对中心的操作规范作了较大修改，以适应公积金管理的改革。新系统引入银行的管理机制，实行数据集中模式，数据以中心为准。系统提供给银行下载中心数据的功能。操作中，日结前，留备份。日结后，再留备份。主机备用机同步运转，实现双机热备。在市政府信息管理中心还有容灾备份。该系统同多家银行进行业务联网，已实现跨行扣款还贷。除了在中心受理贷款外，将终端拉到银行，银行帮助受理贷款。
　　二、对我中心的启示
　　（一）不怕艰辛，自主研究确立业务需求，是信息系统“好使”的关键。
我们认真研究了杭州信息系统，感到他们的成功，最主要的是自主提出需求。《杭州住房公积金项目需求分析报告》共计715页，详尽、实用。在“概述”中，明确了以下几点：“业务范围”，就是进行职能分解，明确在这里该干什么。“管理思路”，明确了“中心把握相关贷款业务的审批权及信贷信息管理控制”，规定了各自如何履行职责，解决了怎么干的问题。“业务功能”，实际是开宗明义地叙述了13项岗位名称职责，解决了谁来干的问题。“与其他系统关系”，是解决协作与制约，处理好关联关系，这是系统工程的重要一环。“业务需求”，规定“贷款审批采用‘三级审批’制度”，实际上是工作方法与事权划分。“总体业务流程”明确了工作节点和时间顺序，解决了在哪干、何时干的问题。
　　（二）机构设置完整，人员编制到位，是公积金事业顺利发展的前提。
常州中心编制72名，实有108人（包括聘用人员），内设6个处，下设3个分中心一个管理部。杭州市中心内设6个职能处室，事业编制42名，各分中心编制总额75名，另有聘用人员63人。两个管理中心都采用“管理与运营分开”的模式。运营由分中心和管理部负责，中心机关负责管理—制定规范和通过信息系统审批、调度。在此基础上，借用外部力量，通过银行完成归集扩面、贷款受理等业务。
　　（三）设置完备的内部管理规章制度，以制度管事以制度管人，是公积金机构良性运转的保证。
　　常州公积金管理中心在管理理念、管理体系、管理制度、管理手段、管理技术、优质服务等方面积极探索、大胆创新，建立了八大管理体系，实行“管营分离、直接管理、集中办理”，实行中心、受托银行、担保机构“场所一门制、柜面一站式、操作一条龙、业务一次性办结”的服务方式。
　　发布28项管理规范，编写55个业务支持性文件，整理完善25类行政制度，确定30项业务流程、操作规程和操作依据，整编197份表格，设置18项程序文件，基本做到一项业务一套系列标准、一个流程一项制度规范、一个岗位一套职责规定。
常州中心还从外单位聘请行风评查员，公积金中心员工不知道谁是评查员。评查员随机抽样调查，即随时随地对公积金中心各网点工作人员服务情况进行调查了解，查到问题扣分。
　　三、海南公积金事业发展可采用的政策与措施建议
　　（一）公积金缴交政策向中低收入职工倾斜，想方设法让他们进入公积金制度，受惠于公积金政策
　　海南全省职工人数744001，全省公积金实缴人数345726人，覆盖率46.47%，大大低于全国69.25%的水平。建议想方设法扩大公积金缴存覆盖面。可以考虑准许经济效益不良的企业和职工，低标准（低于5%缴交比例）开户进入公积金制度，取得公积金贷款资格。这样，使他们享受到公积金贷款、公积金贷款贴息等各项优惠政策。在贷款政策的设计上，可以考虑出台对低收入家庭职工在用公积金贷款购买经济适用房时进行贷款贴息。
　　（二）搭建中心为主的信息平台，把信息系统作为公积金管理的基本支撑点
从常州和杭州的成功经验来看，海南应当建立中心为主的信息系统。海南的信息系统业务需求设定应当坚持一个原则：“以我为主、因地制宜、博采众长、自成一家。”海南信息系统的建设和改造工作应当强调中心的主体地位，要求数据大集中，以中心为主；应当强调风险点实时可控，实行审贷分离，集中审批；应当强调资源共享，资金（公积金余额）统一调度；应当强调确保公积金保值增值，实行统一核算。
　　（三）除公积金中心职工福利待遇以外的费用进成本
建议将归集手续费（包括扩面工作的费用）、信息系统建设费、宣传费、电子设备维护费等列入成本，即属于为公积金缴存者服务的费用列入成本。
　　（四）适度扩大机构编制，施行绩效工资制，建立健全规章制度，保证公积金管理运营工作正常运转
　　中心管理机关编制24人，各市县机构编制合计87人，满足不了现实工作需要。经常出现咨询电话没人接听，工作效率低等问题，这和机构编制不适应公积金事业发展有关。未办理移交的市县出现的慢、乱、差、停（受理慢、审批乱、服务差、有的已停止办理业务）现象，也和机构调整不到位有关。
　　在进行全省住房公积金管理机构调整后，中心的管理幅度急速扩大，由于内设处室仅有综合部、归集部、信贷部三个部门，无法进行有效管理。各市县机构也普遍存在编制偏少的情况，处于超负荷完成日常工作状态。应当考虑适度增加人员编制，增加内设机构。
　　引入绩效工资制，鼓励多劳多得，干得好的多得。在思想政治工作引导职工奋发向上的同时，也发挥利益导向作用引导职工做好每一份本职工作。
　　抓紧建立健全中心内部管理的各项规章制度，尽快实现管理工作中有法可依、有章可循，以制度管事、以制度管人。
　　（五）对公积金贷款承办银行引入考核机制，促使银行主动地以便捷高效的方式高质量办理住房公积金贷款业务
　　2009年底，海南个贷率26.48%，全国平均水平50.30%。
　　在提高个贷工作水平上，建议中心要自身努力，同时也借助外力，由公积金个贷承办银行承担部分工作任务。
　　2010年的保障性住房建设，是海南省政府的一号工程。保障性住房的建设，必然大规模拉动公积金个贷发展。2010年开始，各商业银行在公积金贷款的市场份额上，将面临一次“重新洗牌”。谁主动干，谁干的多，谁干得好，谁就能引来更多的公积金个贷。公积金的个贷流向，将引导其它资金流向。
　　建议对公积金个贷承办银行引入考核机制。制定详细的可操作性强的考核办法，量化各项指标，明确工作责任，限定完成时间。可以借鉴常州杭州的经验，对每一项目都设定分值，考核方案要做到好理解、无歧义、易操作、免争议。

（调研组成员：阎经武、梁彤、唐和良、符育生，撰稿人：梁彤）

 

 

 

 

 

 

海南住房公积金管理中心综合部 

2010年5月22日